Segmentare la clientela e differenziare i prodotti è ormai parte della strategia bancaria. Il passaggio successivo potrebbe essere più profondo: capire se bisogni di diversa complessità debbano essere accompagnati anche da esperienze distributive, competenze e customer journey differenti.
Le banche segmentano da anni la propria clientela: mass market, affluent, private. Anche i prodotti diventano progressivamente più differenziati.
C’è però una domanda che facciamo molto meno spesso: perché continuiamo a immaginare che l’assicurazione debba essere distribuita nello stesso modo a tutti?
Un segnale interessante arriva da una recente analisi internazionale dedicata al mercato assicurativo High Net Worth asiatico. Il contesto è distante da quello della bancassurance retail italiana e non va certamente assunto come modello da importare. L’elemento interessante è un altro: quando aumenta la complessità dei bisogni, secondo l’analisi il tradizionale modello retail smette di essere sufficiente e diventano decisive capacità differenti in underwriting, distribuzione, servizio ed esecuzione.
È un caso specifico, ma suggerisce una domanda molto più generale.
Se cambiano cliente, bisogno e complessità della soluzione, può restare invariato tutto ciò che avviene tra il prodotto e il cliente?
La segmentazione di prodotto è soltanto il primo livello
La logica tradizionale è abbastanza lineare:
cliente → segmento → prodotto.
Al cliente mass market viene associata un’offerta, all’affluent un’altra, al private un’altra ancora. È una semplificazione, naturalmente, ma descrive abbastanza bene il modo in cui molte architetture commerciali vengono costruite.
La segmentazione ha valore perché impedisce di considerare la clientela come un insieme indistinto. Ma rischia di fermarsi troppo presto.
Anche la disciplina europea sulla Product Oversight and Governance parte dalla necessità di individuare un mercato di riferimento per ciascun prodotto e richiede coerenza tra target market e strategia distributiva. La normativa italiana aggiunge che il distributore deve definire meccanismi distributivi coerenti con il mercato di riferimento effettivo.
Questo, però, non significa che la normativa imponga tre o più modelli distributivi in funzione dei segmenti di clientela. Sarebbe una conclusione impropria.
La domanda che propongo è manageriale.
Una volta identificati target market e prodotti coerenti, possiamo fare un passo ulteriore e domandarci se debba cambiare anche il modo in cui quella protezione viene portata al cliente.
Il modello diventerebbe:
cliente → bisogno → complessità → prodotto → modello distributivo → competenza necessaria.
Il prodotto, in altre parole, smetterebbe di essere l’unica variabile da segmentare.
Distribution Segmentation: non tutti i bisogni richiedono la stessa distribuzione
Potremmo chiamare questo secondo livello Distribution Segmentation.
La Product Segmentation dice:
“A clienti differenti offriamo prodotti differenti.”
La Distribution Segmentation aggiunge:
“A bisogni di complessità differente associamo esperienze distributive differenti.”
La seconda non sostituisce la prima. La completa.
Per Distribution Segmentation intendo quindi un framework manageriale attraverso il quale l’organizzazione calibra profondità della conversazione, strumenti, competenze e livello di supporto sulla complessità del bisogno da affrontare.
Non è una categoria normativa.
E soprattutto non significa associare automaticamente un determinato cliente a un determinato canale.
Un cliente mass market può attraversare un bisogno assicurativo complesso. Un cliente private può avere la necessità di risolvere un problema molto semplice.
Il patrimonio è una variabile. Non può diventare una scorciatoia per determinare la complessità.
Simple, Advisory, Specialist: tre livelli possibili
Immaginiamo una piramide della distribuzione assicurativa costruita non sul valore economico del cliente, ma sul livello di supporto necessario.
1. Semplificare
Alla base troviamo bisogni relativamente semplici, circoscritti, con poche variabili da comprendere.
Qui un customer journey può essere breve, standardizzato e fortemente supportato dal digitale. Informazioni chiare, linguaggio accessibile, pochi passaggi e possibilità di assistenza quando necessaria.
La semplicità non è distribuzione di serie B.
Anzi, complicare artificialmente una decisione semplice può aumentare costi, friction e abbandono senza creare maggiore qualità.
Semplificare non significa eliminare l’analisi delle richieste e delle esigenze del cliente. Significa costruire un processo proporzionato alla decisione che deve essere presa. La disciplina IVASS continua infatti a richiedere che il distributore acquisisca le informazioni utili sulle richieste ed esigenze e fornisca informazioni adeguate alla natura e alla complessità del prodotto.
2. Consigliare
Nel secondo livello il bisogno richiede contestualizzazione.
Non basta presentare caratteristiche e garanzie. Occorre comprendere il contesto, collegare informazioni, valutare alternative, spiegare trade-off e verificare che il cliente abbia realmente compreso ciò che sta decidendo.
Qui la conversazione assume maggiore importanza.
Il digitale può prepararla, raccogliere informazioni, ridurre attività operative e mettere a disposizione strumenti. Ma il valore si sposta sulla capacità del consulente di dare ordine alla complessità.
3. Specializzare
Infine esistono situazioni nelle quali la profondità richiesta supera ragionevolmente il perimetro di competenza ordinario del banker.
Grandi capitali assicurati, business protection, esigenze patrimoniali articolate, successione, situazioni assuntive complesse o bisogni che coinvolgono più discipline possono richiedere professionalità dedicate.
Qui il punto non è trasformare ogni banker in uno specialista.
È esattamente il contrario: renderlo sufficientemente competente da riconoscere quando è arrivato il momento di coinvolgerne uno.
La capacità di referral non è una rinuncia alla relazione. Può essere una delle sue manifestazioni più mature.
La variabile decisiva non è il patrimonio: è la complessità
Questo passaggio è importante perché evita una rappresentazione troppo semplicistica:
mass market uguale digitale, affluent uguale banker, private uguale specialista.
La realtà è più articolata.
Per definire il livello di supporto necessario dovremmo osservare almeno la complessità del bisogno, quella del prodotto, la rilevanza economica e le conseguenze della decisione, la presenza di trade-off, la comprensibilità della soluzione e l’eventuale necessità di integrare più obiettivi.
Anche la valutazione individuale richiesta dalla disciplina distributiva italiana considera, quando pertinenti, elementi quali situazione personale e familiare, situazione finanziaria e assicurativa, aspettative, caratteristiche del rischio e complessità del contratto.
È utile distinguere i due piani.
Il target market aiuta a progettare prodotto e strategia distributiva per gruppi di clienti compatibili.
La valutazione delle richieste ed esigenze riporta invece l’attenzione sulla situazione del singolo cliente.
La Distribution Segmentation si colloca, come riflessione manageriale, sopra questa infrastruttura: prova a chiedersi quale organizzazione della distribuzione permetta di affrontare meglio livelli differenti di complessità, senza creare automatismi tra segmento commerciale e soluzione individuale.
Necessary Advice: non più consulenza, ma quella necessaria
Potremmo sintetizzare il principio attraverso un secondo concetto: Necessary Advice.
Anche in questo caso non si tratta di una definizione regolamentare, ma di una lente editoriale.
L’obiettivo non dovrebbe essere fornire sempre la massima quantità possibile di consulenza.
Dovrebbe essere mettere a disposizione la quantità e la qualità di supporto necessarie perché quella specifica decisione possa essere affrontata consapevolmente.
In alcuni casi servirà soprattutto chiarezza.
In altri serviranno domande, spiegazioni e contestualizzazione.
In altri ancora sarà necessario coinvolgere competenze specialistiche.
Questo permette di evitare due estremi ugualmente poco convincenti: la ricerca dello zero friction a qualunque costo e la costruzione di processi consulenziali complessi anche quando non aggiungono valore.
La qualità distributiva sta nella proporzionalità.
Il nuovo ruolo del banker: diagnosticare la complessità
Se questa logica ha senso, cambia anche la domanda che facciamo alla rete.
Per anni abbiamo chiesto soprattutto:
“Conosci il prodotto?”
Dovremmo forse aggiungerne un’altra:
“Sai riconoscere quanto è complesso il bisogno che hai davanti?”
È una competenza diversa.
Significa saper capire se il bisogno è isolato o collegato ad altri obiettivi, se le conseguenze economiche sono facilmente leggibili, se esistono alternative o trade-off rilevanti, se sono coinvolti famiglia, patrimonio o impresa e, soprattutto, se la situazione richiede competenze che il consulente non possiede.
La maturità professionale non consiste nel voler gestire tutto.
Consiste anche nel riconoscere il limite della propria competenza prima di oltrepassarlo.
Qui emerge quello che potremmo chiamare Advice Routing: la capacità dell’organizzazione di indirizzare ogni bisogno verso il livello di supporto appropriato.
Non chi vende cosa, quindi.
Ma chi è la persona giusta per accompagnare quella decisione, con quali strumenti e in quale momento.
Da Product Training a Distribution Capability
Questa evoluzione avrebbe una conseguenza inevitabile sulla formazione.
Se costruiamo più livelli distributivi, una formazione uniforme e prevalentemente centrata sul prodotto diventa insufficiente.
La product knowledge resta indispensabile. Non può essere sostituita.
Ma dovrebbe entrare in un sistema più ampio di Distribution Capability.
Significa allenare identificazione del bisogno, diagnosi della complessità, comunicazione, capacità di semplificare, uso degli strumenti digitali, referral, collaborazione con gli specialisti e follow-up.
È interessante osservare che anche il Regolamento IVASS sulla formazione professionale parla di conoscenze, competenze e capacità necessarie a fornire consulenza e valutare la coerenza dei prodotti rispetto alle richieste ed esigenze del cliente. Prevede inoltre che il livello di professionalità sia commisurato alla complessità dell’attività svolta e dei prodotti offerti.
La conclusione sulla Distribution Capability resta naturalmente manageriale. Ma il principio di proporzionalità tra professionalità, attività e complessità non è estraneo al quadro distributivo.
Lo specialista funziona solo se non diventa un concorrente interno
Il terzo livello della piramide apre però un problema organizzativo.
Chi possiede il cliente?
Se il banker teme che coinvolgere uno specialista significhi perdere controllo sulla relazione, il referral probabilmente non avverrà. E se l’incentivo individuale premia soltanto ciò che viene concluso direttamente, riconoscere un bisogno complesso può diventare commercialmente svantaggioso.
Per questo la Distribution Segmentation non è soltanto un tema di formazione.
È anche organizzazione, governance commerciale, incentivi, tecnologia e chiarezza delle responsabilità.
Possiamo definire Shared Advice il modello nel quale banker e specialista contribuiscono alla stessa relazione con ruoli differenti: il primo mantiene continuità e conoscenza del contesto, il secondo aggiunge profondità tecnica.
Il valore non nasce dal passaggio di consegne.
Nasce dalla collaborazione.
Perché questo accada devono essere evitati duplicazioni, informazioni perse, contatti disordinati e conflitti sull’ownership del cliente.
Anche il KPI cambia prospettiva: accanto alla vendita diretta diventa interessante osservare la qualità del referral e, soprattutto, la qualità del risultato complessivo per il cliente.
La tecnologia dovrebbe orchestrare, non decidere al posto della relazione
In un modello di questo tipo la tecnologia può avere un ruolo decisivo.
Può riconoscere eventi rilevanti, organizzare informazioni, supportare la rilevazione dei bisogni, differenziare i customer journey, facilitare appuntamenti e referral e garantire continuità tra diversi professionisti.
Non serve immaginare un algoritmo che decida automaticamente quale prodotto vendere.
È più interessante pensare alla tecnologia come orchestratore del percorso.
Anche i dati EIOPA mostrano perché sarebbe riduttivo immaginare un unico percorso digitale: il rapporto sulla digitalizzazione del settore assicurativo europeo rileva comportamenti di acquisto differenti per profilo del cliente e tipologia di prodotto e segnala che i canali puramente digitali mantengono un ruolo più limitato soprattutto nel Vita.
Non è una dimostrazione del framework proposto qui.
È però un’ulteriore indicazione del fatto che un solo journey difficilmente può essere ottimale per qualsiasi bisogno.
Dalla segmentazione dei prodotti alla segmentazione dell’esperienza
Potremmo leggere l’evoluzione della bancassurance attraverso tre fasi.
Bancassurance 1: un prodotto per tutti.
Bancassurance 2: prodotti differenti per segmenti differenti.
Bancassurance 3: prodotti, conversazioni, competenze e customer journey differenti in funzione del bisogno.
È il terzo livello quello più interessante.
Non perché renda obsoleti i precedenti, ma perché li completa.
Il vero salto di qualità potrebbe infatti non consistere nell’aggiungere un nuovo prodotto al catalogo o un altro segmento al CRM. Potrebbe consistere nella capacità di decidere quanto deve essere semplice, consulenziale o specialistico il percorso che collega quel bisogno alla soluzione.
A volte servirà semplicità.
Altre volte una conversazione più profonda.
In alcuni casi occorreranno competenze specialistiche.
La qualità della bancassurance consisterà sempre meno nell’avere un unico modello distributivo perfetto e sempre più nel possedere una buona capacità di routing: far incontrare la complessità del bisogno con la competenza corretta, senza aggiungere complessità inutile e senza sottrarre quella necessaria.
Abbiamo segmentato clienti e prodotti.
Siamo pronti a segmentare anche il modo in cui costruiamo la conversazione assicurativa?
Perché segmentare i prodotti non basta nella bancassurance?
Perché clienti e bisogni differenti possono richiedere non soltanto prodotti diversi, ma anche livelli differenti di supporto, consulenza, specializzazione e accompagnamento. La segmentazione distributiva completa quella di prodotto interrogandosi sul customer journey più proporzionato alla complessità del bisogno.
Come può essere segmentata la distribuzione assicurativa?
Un possibile framework manageriale distingue tra percorsi Simple, destinati a bisogni relativamente semplici, percorsi Advisory, nei quali è necessaria una maggiore contestualizzazione, e percorsi Specialist, nei quali vengono coinvolte competenze dedicate. Non sono categorie normative e non sostituiscono gli obblighi di valutazione delle richieste ed esigenze del singolo cliente
Come cambia la formazione delle reti bancarie?
Accanto alla conoscenza tecnica dei prodotti diventa importante sviluppare capacità di riconoscimento dei bisogni, diagnosi della complessità, comunicazione, semplificazione, utilizzo degli strumenti digitali, referral e collaborazione con specialisti. L’obiettivo è passare dalla sola Product Knowledge a una più ampia Distribution Capability.