Il digitale può rendere l’assicurazione più semplice, accessibile e autonoma. Proprio per questo alza l’asticella della consulenza: se le operazioni diventano facili, il valore umano deve spostarsi dalla gestione del processo alla comprensione del cliente.
C’è un modo abbastanza prevedibile di raccontare la digitalizzazione dell’assicurazione.
Da una parte la tecnologia: veloce, efficiente, disponibile ventiquattr’ore su ventiquattro.
Dall’altra il consulente: umano, relazionale, capace di ascoltare.
È una contrapposizione rassicurante, ma probabilmente non è più quella giusta.
Un recente studio statunitense suggerisce una lettura diversa. E, a mio avviso, più interessante.
Non perché dimostri che il digitale possa sostituire la consulenza. E nemmeno perché dimostri il contrario.
Mostra piuttosto che un digitale migliore e una migliore comprensione del cliente possono generare valore contemporaneamente.
Ed è proprio questa coesistenza a rendere la domanda più impegnativa per chi progetta e guida reti distributive.
Se il digitale comincia a funzionare davvero bene, che cosa deve fare meglio il consulente?
Un segnale dagli Stati Uniti: il digitale migliora, ma comprendere il cliente conta ancora di più
Il 2026 U.S. Small Commercial Insurance Study di J.D. Power analizza l’esperienza di 2.900 clienti di assicurazioni commerciali appartenenti a imprese con non più di 50 dipendenti.
Nel 2026 la soddisfazione complessiva sale di 15 punti e raggiunge 713 su 1.000. Il miglioramento più consistente riguarda i canali digitali, con un incremento di 29 punti; seguono la percezione del rapporto prezzo/copertura, la gestione dei problemi e l’offerta di prodotto, tutte in crescita di 16 punti.
Il progresso è particolarmente evidente tra le microimprese con meno di cinque dipendenti. Secondo J.D. Power, gli investimenti digitali stanno permettendo a questi clienti di accedere più facilmente alle informazioni e di effettuare modifiche alle polizze senza dover necessariamente parlare con un agente.
Fin qui potremmo leggere il dato come una conferma abbastanza lineare del valore della digitalizzazione.
Ma nello stesso studio compare un secondo numero.
La soddisfazione raggiunge 750 punti quando sia l’assicuratore sia l’agente comprendono completamente il business del cliente.
Scende a 547 quando questa comprensione manca a entrambi.
Sono 203 punti di distanza.
Il dato non dimostra che l’interazione umana sia superiore al digitale. Sarebbe una conclusione che lo studio non consente.
Dice però qualcosa di diverso: rendere semplice l’interazione e comprendere davvero il cliente sembrano essere due dimensioni distinte dell’esperienza.
Ed è qui che la questione diventa interessante.
Il digitale riduce la frizione. La consulenza deve ridurre l’incertezza
Proporrei di leggere questa evoluzione attraverso una distinzione molto semplice.
Il digitale riduce la frizione. La consulenza deve ridurre l’incertezza.
Ridurre la frizione significa permettere al cliente di fare facilmente ciò che vuole o deve fare:
- trovare un’informazione;
- modificare un dato;
- recuperare un documento;
- effettuare un pagamento;
- comunicare una variazione;
- seguire una pratica;
- svolgere autonomamente un’operazione semplice.
Se queste attività richiedono telefonate, attese, passaggi ridondanti o l’intervento di una persona solo perché il processo non funziona, non siamo davanti a consulenza.
Siamo davanti a complessità operativa.
Digitalizzarla è quindi positivo.
Ma ridurre l’incertezza è un’altra cosa.
Significa aiutare il cliente a comprendere quali rischi siano rilevanti nel suo specifico contesto, quali conseguenze possano produrre, quali priorità meritino attenzione e quali elementi distinguano la sua situazione da quella di un altro cliente apparentemente simile.
Richiede domande.
Richiede ascolto.
Richiede capacità di collegare informazioni che, prese singolarmente, possono sembrare poco significative.
E richiede anche la competenza di dire: prima di parlare della soluzione, dobbiamo capire meglio il problema.
Il confine tra digitale e consulenza, allora, non passa necessariamente tra ciò che viene fatto da una macchina e ciò che viene fatto da una persona.
Passa tra esecuzione e interpretazione.
Quando l’operatività scompare, il consulente resta senza alibi
È qui che credo sia necessario essere più esigenti con le reti commerciali.
Per anni una parte del valore percepito dell’intermediario è stata legata anche alla sua capacità di governare la complessità del processo.
Conosceva le procedure. Sapeva quale modulo utilizzare. Recuperava un documento. Sistemava una pratica. Spiegava come effettuare un’operazione. Risolveva un problema che il cliente, da solo, avrebbe faticato a gestire.
Era certamente servizio. Spesso servizio molto apprezzato.
Ma dobbiamo chiederci quanto di quel valore fosse realmente consulenziale e quanto fosse invece la conseguenza di processi difficili da utilizzare.
Più la tecnologia elimina queste difficoltà, più questa distinzione diventa evidente.
Se un consulente viene utilizzato soprattutto per svolgere attività che un buon ambiente digitale potrebbe consentire al cliente di eseguire autonomamente, il problema non è soltanto di efficienza. Diventa un problema di identità professionale della rete.
Perché, quando l’operatività viene progressivamente automatizzata, resta una domanda inevitabile: che cosa sa fare quella persona che il processo digitale non sa fare altrettanto bene?
Difendere la relazione dicendo che “il cliente vuole parlare con qualcuno” non basta.
La relazione ha valore quando produce qualcosa che senza quella relazione sarebbe più difficile ottenere: più comprensione, più consapevolezza, una diagnosi migliore, una decisione più contestualizzata.
L’Italia non è gli Stati Uniti. Ed è proprio per questo che il segnale è utile
Il passaggio richiede prudenza.
Lo studio J.D. Power riguarda il mercato statunitense small commercial. Struttura distributiva, livello di digitalizzazione, prodotti e comportamento delle imprese non sono automaticamente trasferibili all’Italia.
Anche i dati italiani suggeriscono una maturità diversa.
Secondo ANIA, nel primo trimestre 2026 il canale Internet rappresentava il 2,4% dei premi Danni raccolti dalle imprese italiane e dalle rappresentanze extra-UE, contro il 2,2% dell’anno precedente. Ma la media nasconde una forte differenza: nell’Auto Internet arrivava al 5,0%, mentre negli altri rami Danni si fermava allo 0,6%.
Non siamo quindi davanti a una sostituzione generalizzata della distribuzione tradizionale con il digitale.
Ma sarebbe altrettanto sbagliato concludere che il tema possa essere rinviato.
Nel luglio 2026 IVASS ha pubblicato un’indagine dedicata proprio all’assicurazione distribuita attraverso canali non tradizionali. Il campione comprende sette distributori e diciassette compagnie, con circa 98,5 milioni di euro di premi intermediati nel 2025. Si tratta soprattutto di prodotti Danni standardizzati, generalmente di premio contenuto, distribuiti principalmente tramite call center e piattaforme digitali.
La conclusione dell’Autorità è interessante: la progressiva semplificazione dei processi, favorita dai canali digitali, può aumentare l’accessibilità dell’offerta assicurativa, ma proprio nei modelli semplificati e fortemente digitalizzati diventano ancora più importanti trasparenza, comprensibilità dei prodotti e corretta rilevazione delle esigenze del cliente.
Nella stessa indagine IVASS ha rilevato che diversi questionari utilizzati per valutare le esigenze assicurative risultavano eccessivamente sintetici e poco informativi e ha richiesto interventi migliorativi sui Demand & Needs e sugli script telefonici.
Non è la dimostrazione italiana della tesi J.D. Power.
È però una connessione interessante.
Semplificare l’accesso non significa automaticamente migliorare la comprensione.
E più rendiamo semplice il primo, più dobbiamo presidiare la seconda.
Per la bancassurance la domanda non è soltanto quanto digitalizzare
Questa distinzione può essere particolarmente utile nella bancassurance.
Nelle reti bancarie il processo assicurativo può ancora assorbire una parte significativa dell’attenzione del consulente: documentazione, procedure, sistemi, adempimenti, passaggi operativi.
Digitalizzare e semplificare questi elementi è necessario.
Ma il vero risultato non dovrebbe essere misurato soltanto nel numero di minuti risparmiati o nella possibilità di gestire più clienti.
Il punto è come utilizziamo il tempo liberato.
Se dieci minuti risparmiati in un processo diventano semplicemente dieci minuti disponibili per avviare un’altra transazione, abbiamo aumentato la capacità produttiva.
Se almeno una parte di quel tempo viene investita per comprendere meglio la situazione del cliente, fare una domanda in più, esplorare una vulnerabilità o collegare un bisogno di protezione a un progetto concreto, abbiamo aumentato anche la capacità consulenziale.
Sono due produttività diverse.
E forse nei modelli distributivi dovremmo iniziare a misurarle entrambe.
Non soltanto: quanti clienti riesce a gestire una rete?
Ma anche: quanto tempo riesce realmente a dedicare alle conversazioni che richiedono competenza?
Anche la formazione deve cambiare: dal “come fare” al “come capire”
Qui entra in gioco un secondo passaggio che considero centrale.
Se la tecnologia assorbe progressivamente una parte del come fare, la formazione delle reti deve investire molto di più sul come capire.
Naturalmente continueranno a servire conoscenza tecnica, normativa, di prodotto e di processo.
Ma non possono rappresentare l’intero perimetro della preparazione consulenziale.
Un consulente deve essere allenato anche a:
- formulare domande che aprano il contesto;
- distinguere un’informazione da un bisogno;
- riconoscere ciò che il cliente non sta considerando;
- tradurre un rischio astratto nelle sue possibili conseguenze;
- ascoltare prima di proporre;
- spiegare senza banalizzare;
- contestualizzare la soluzione rispetto alla persona o all’impresa che ha davanti.
È in questo spazio che colloco il Coaching Assicurativo, la lente manageriale che utilizzo per lavorare sull’evoluzione della conversazione assicurativa.
Non come alternativa alla tecnologia.
Quasi il contrario.
Più la tecnologia riesce a togliere dalla relazione ciò che non richiede realmente una relazione, più diventa possibile allenare le persone su ciò per cui la relazione può ancora fare la differenza: linguaggio, bisogni, ascolto, diagnosi e capacità di trasformare una conversazione in maggiore comprensione.
Il digitale non rende meno importante questa formazione.
La rende più selettiva.
E, probabilmente, più esigente.
Forse dobbiamo cambiare anche il modo in cui valutiamo una rete
La digitalizzazione viene spesso misurata attraverso indicatori di efficienza: tempi, costi, percentuale di operazioni self-service, utilizzo delle piattaforme, riduzione dei passaggi manuali.
Sono indicatori necessari.
Ma se la tecnologia modifica il ruolo delle persone, occorre probabilmente affiancare una seconda domanda.
La rete sta utilizzando la capacità liberata per produrre consulenza migliore?
Non è semplice da misurare.
Eppure potrebbe diventare una delle questioni più importanti per chi governa distribuzione, formazione e customer experience.
Perché il rischio è paradossale.
Potremmo costruire processi sempre più semplici, veloci e digitali lasciando sostanzialmente invariato il modello di conversazione.
Avremmo modernizzato il processo senza far evolvere la consulenza.
La trasformazione sarebbe quindi solo a metà.
Il digitale non toglie valore alla consulenza. Le chiede di dimostrarlo
Forse il punto più interessante dello studio J.D. Power non è stabilire se il cliente preferisca un portale o un agente.
La domanda è troppo piccola.
Il dato ci suggerisce piuttosto che un cliente può apprezzare contemporaneamente la possibilità di fare autonomamente ciò che è semplice e la capacità di trovare qualcuno che comprenda ciò che semplice non è.
Le due cose non si escludono. Anzi, possono rafforzarsi.
Per questo non credo che la consulenza debba essere protetta dalla digitalizzazione.
Credo debba essere messa alla prova dalla digitalizzazione.
Togliamo dalla relazione tutto ciò che la relazione non ha bisogno di fare.
Automatizziamo ciò che può essere automatizzato.
Semplifichiamo ciò che oggi genera inutilmente attrito.
E poi guardiamo quello che resta.
È lì che troveremo la parte più autentica del valore consulenziale.
Non eseguire. Comprendere.
Non ridurre soltanto i passaggi. Ridurre l’incertezza.
E forse la domanda che ogni modello distributivo dovrebbe iniziare a porsi è proprio questa:
se domani il digitale rendesse perfettamente semplice tutto ciò che oggi è transazionale, quale parte del nostro modello continuerebbe a creare valore?
Fonti principali
- J.D. Power — 2026 U.S. Small Commercial Insurance Study, agosto 2026.
- Insurance Journal — Rates, Digital Support Boost Small Business Insurance Customer Satisfaction, 21 agosto 2026.
- IVASS — L’assicurazione oltre i canali distributivi tradizionali, luglio 2026.
- ANIA Trends — Premi trimestrali Danni, I trimestre 2026, maggio 2026.
Il digitale può sostituire la consulenza assicurativa?
Dipende da ciò che definiamo consulenza. Molte attività informative, amministrative e operative possono essere semplificate o gestite autonomamente attraverso strumenti digitali. La consulenza crea invece un valore diverso quando aiuta il cliente a comprendere il proprio contesto, riconoscere i rischi rilevanti, valutarne le conseguenze e collegare una soluzione alle proprie esigenze. Il punto non è quindi stabilire quale canale sia migliore in assoluto, ma attribuire a ciascuno la funzione per cui può generare maggiore valore.
Qual è la differenza tra ridurre la frizione e ridurre l’incertezza?
Ridurre la frizione significa rendere più semplice un processo: meno passaggi, tempi più brevi, maggiore autonomia, informazioni facilmente accessibili. Ridurre l’incertezza significa invece aiutare una persona a prendere una decisione quando il problema non è semplicemente operativo ma richiede interpretazione. Nell’assicurazione le due funzioni possono convivere: il digitale può semplificare l’esperienza, mentre una buona consulenza può aiutare il cliente a comprendere meglio rischi, bisogni, alternative e conseguenze.
Come dovrebbe cambiare la formazione delle reti assicurative con la digitalizzazione?
La conoscenza tecnica e dei processi resta indispensabile, ma dovrebbe essere affiancata da un maggiore allenamento alle competenze consulenziali: formulazione delle domande, ascolto, diagnosi del bisogno, capacità di contestualizzare il rischio, semplificazione del linguaggio e gestione della conversazione. Se il digitale assorbe una parte crescente delle attività operative, la formazione può concentrarsi maggiormente su ciò che richiede comprensione e interpretazione. È su questo terreno che approcci come il Coaching Assicurativo possono offrire una lente manageriale utile per lo sviluppo delle reti.