Prodotto, prezzo, appetite, remunerazione e relazione continuano a contare. Ma un segnale dagli Stati Uniti suggerisce di aggiungere una sesta dimensione alla competitività distributiva: la frizione operativa.
Nel rapporto tra compagnia e intermediario siamo abituati a parlare di prodotto, prezzo, appetite, commissioni e qualità della relazione commerciale.
Sono tutte variabili decisive. Ma potrebbero non bastare più a spiegare dove finisce concretamente il business.
C’è infatti una componente molto meno visibile: quanto è facile lavorare con quella compagnia.
Quanti dati bisogna inserire due volte? Quanti passaggi servono per ottenere una quotazione? Quante informazioni devono essere cercate in sistemi diversi? Quante eccezioni richiedono una telefonata, una mail o un intervento manuale?
Presi singolarmente sembrano problemi operativi. Sommando il loro effetto, possono diventare una questione commerciale.
Ed è qui che un dato proveniente dal mercato statunitense merita attenzione.
Il segnale: quando la difficoltà del processo sposta il business
Il 2026 Carrier-Agency Connection Report di Ivans parte dalle risposte di oltre 700 agenti assicurativi indipendenti statunitensi, raccolte tra aprile e maggio 2026.
Il risultato più significativo è netto: il 90% degli intervistati dichiara di aver ridotto il business con almeno un carrier perché lavorare con quella compagnia era troppo difficile.
Il 74% indica il reinserimento manuale dei dati come principale problema di workflow e il 98% dichiara di reinserire informazioni che sono già presenti nel proprio agency management system. Ancora più interessante per chi si occupa di distribuzione: nella rilevazione Ivans la semplicità della quotazione pesa quasi il doppio della commissione come driver di placement.
Il dato non arriva dal nulla.
Già nel 2024 Ivans rilevava che velocità di quotazione, accesso all’appetite e integrazione con i sistemi dell’agenzia erano diventati elementi centrali nella relazione con i carrier. Nel 2025, poi, l’accesso in tempo reale alle informazioni sull’appetite era diventato per la prima volta il fattore più citato nella scelta di carrier e MGA: 29% delle risposte, rispetto al 12% dell’anno precedente. Nello stesso studio, il 72% degli intervistati chiedeva maggiore automazione nel processo di submission commerciale.
Tre rilevazioni diverse non dimostrano che la tecnologia abbia sostituito prodotto, prezzo o relazione. Suggeriscono però qualcosa di più interessante: la qualità del processo sta entrando progressivamente nella valutazione del partner assicurativo.
Una sesta dimensione della competitività distributiva
Propongo quindi di leggere la competitività di una compagnia verso la propria rete attraverso sei dimensioni.
Le prime cinque sono quelle che conosciamo: prodotto, prezzo, appetite, remunerazione e relazione commerciale.
La sesta è la frizione operativa.
Non è una categoria normativa né un nuovo indicatore universale. È una lente manageriale.
Nella distribuzione assicurativa, la frizione operativa è l’insieme di passaggi, reinserimenti, attese, ricerche e correzioni richiesti al distributore senza che quel lavoro aumenti il valore della soluzione per il cliente.
Il punto non è sostenere che un processo semplice possa compensare un prodotto debole o un prezzo non competitivo.
È quasi il contrario.
La frizione può erodere il valore delle altre cinque dimensioni.
Una compagnia può aver costruito un’offerta interessante, avere un appetite coerente e riconoscere una remunerazione adeguata. Ma se per trasformare quell’offerta in una polizza l’intermediario deve investire molto più tempo rispetto alle alternative disponibili, una parte del vantaggio competitivo viene consumata dal processo.
E quel costo non necessariamente appare nei conti della compagnia.
Appare nel tempo della rete.
Il costo che la compagnia può trasferire sull’intermediario
Questo è probabilmente il passaggio manageriale più importante.
Un processo inefficiente non elimina il costo: spesso lo sposta.
Se un sistema non recupera un’informazione già disponibile, qualcuno dovrà reinserirla. Se l’appetite non è facilmente comprensibile, qualcuno dovrà cercarlo o chiederlo. Se una pratica richiede passaggi ridondanti, qualcuno dovrà completarli.
Quel qualcuno è spesso il distributore.
Per la compagnia il workflow può perfino apparire funzionante: la pratica arriva, il controllo viene completato, il contratto viene emesso.
Ma la rete potrebbe aver sostenuto un costo molto superiore a quello visibile dall’interno.
È qui che cambia la prospettiva.
L’intermediario non è soltanto un partner che porta produzione. È anche un utente dei processi della compagnia.
E, come qualsiasi utente, confronta implicitamente le esperienze.
Con una differenza fondamentale: quando dispone di più alternative, non è obbligato a manifestare il proprio malcontento.
Può semplicemente allocare altrove la pratica successiva.
Il rischio, quindi, è che la compagnia non riceva un reclamo. Riceva meno business.
Dalla soddisfazione della rete a una variabile commerciale
Molte organizzazioni misurano già la soddisfazione dei propri distributori. È utile, ma potrebbe non essere sufficiente.
La domanda più interessante è un’altra:
quanto lavoro stiamo trasferendo sulla rete per permetterle di lavorare con noi?
E soprattutto: esiste una relazione tra quell’esperienza operativa e la quota di business che il distributore decide di assegnarci?
Qui l’esperienza dell’intermediario smette di essere soltanto un tema di operations o customer experience e diventa un potenziale KPI commerciale.
Non significa ridurre tutto a una nuova dashboard.
Significa mettere in relazione ciò che normalmente osserviamo separatamente: qualità del processo, esperienza della rete e andamento della produzione.
Una rete può dichiararsi complessivamente soddisfatta della relazione con una compagnia e, nello stesso tempo, preferire un concorrente in alcune occasioni perché ottenere una quotazione è più rapido, l’appetite è più chiaro o il flusso richiede meno attività manuali.
La qualità della relazione resta importante. Ma anche una buona relazione può essere messa sotto pressione da un processo che chiede continuamente alle persone di compensarne le inefficienze.
Il processo sottrae anche tempo alla consulenza
Esiste poi un secondo costo, meno immediatamente commerciale ma altrettanto rilevante.
Ogni minuto utilizzato per reinserire un dato, cercare un’informazione o risolvere un’eccezione non è disponibile per il cliente.
Non è una contrapposizione assoluta: una parte della complessità è inevitabile e alcune attività sono necessarie per controllo, qualità, compliance e corretta gestione del rischio.
Il punto è distinguere la complessità necessaria dal lavoro che non aggiunge valore.
Se sosteniamo che una buona consulenza non parte dal prodotto, dobbiamo anche creare le condizioni affinché le persone dispongano del tempo necessario per ascoltare, fare diagnosi, interpretare e spiegare.
Altrimenti rischiamo un paradosso: chiediamo alla rete conversazioni più profonde con il cliente, ma contemporaneamente riempiamo la sua giornata di attività che riducono lo spazio disponibile per quelle conversazioni.
Che cosa possiamo trasferire al mercato italiano
Qui serve prudenza.
Il campione Ivans riguarda agenti indipendenti statunitensi e un ecosistema distributivo, tecnologico e competitivo diverso da quello italiano.
Il 90% non può essere trasferito agli agenti italiani, ai broker, alle reti bancarie o agli altri distributori. E neppure possiamo concludere che in Italia la semplicità del workflow pesi più della remunerazione.
Il caso va letto come segnale, non come benchmark.
La logica, però, è trasferibile.
Quando un distributore può scegliere tra più compagnie o soluzioni comparabili, il costo operativo richiesto da ciascuna relazione può plausibilmente entrare nella decisione.
Questo può riguardare un broker che lavora con più carrier, un agente plurimandatario, un intermediario finanziario o una struttura distributiva che dispone di alternative.
Anche il quadro italiano offre un collegamento interessante, pur da una prospettiva diversa. Nella Relazione sull’attività 2025 IVASS richiama, nell’ambito della vigilanza sui processi distributivi, il rafforzamento dei flussi informativi tra intermediari e imprese, la revisione degli strumenti utilizzati per rilevare le esigenze della clientela e l’attenzione alle modalità operative di distribuzione. La finalità è di vigilanza e tutela del cliente, non di misurazione della competitività commerciale del carrier. Ma conferma quanto processi, informazioni e qualità distributiva siano strettamente collegati.
Formare meglio le persone non basta se continuiamo a farle lavorare male
Qui il tema incontra anche quello della formazione.
Il Coaching Assicurativo lavora sulla qualità della conversazione: ascolto, linguaggio, lettura dei bisogni, relazione e metodo.
Ma nessun percorso di sviluppo delle competenze può compensare indefinitamente un operating model inefficiente.
Possiamo allenare una rete a fare domande migliori. Possiamo aiutarla a trasformare una presentazione di prodotto in una conversazione consulenziale. Possiamo migliorare linguaggio e capacità di diagnosi.
Ma se una parte crescente della giornata viene assorbita da passaggi ridondanti, dati da riscrivere, informazioni da cercare e anomalie da correggere, quella competenza avrà semplicemente meno spazio per esprimersi.
Formazione e processo non sono quindi alternative.
Sono due parti dello stesso modello distributivo.
La prima aumenta la qualità del tempo delle persone.
Il secondo determina quanto di quel tempo resta realmente disponibile.
Forse supportare la rete significa anche togliere
La tecnologia è certamente una parte della risposta, ma ridurre questo tema a “servono portali migliori” sarebbe troppo semplice.
La domanda è organizzativa prima ancora che tecnologica.
Quanto lavoro chiediamo alla rete perché possa lavorare con noi?
Quanto di quel lavoro è davvero necessario?
E quanto, invece, è il risultato di processi costruiti nel tempo, eccezioni stratificate, sistemi che non dialogano e attività che nessuno ha più avuto il coraggio di eliminare?
Il segnale che arriva dagli Stati Uniti merita attenzione proprio per questo: mostra che la frizione non resta necessariamente confinata nelle operations.
Può raggiungere la distribuzione.
E, quando il distributore dispone di alternative, può raggiungere anche la produzione.
Forse una delle forme più sottovalutate di supporto alla rete non consiste nell’aggiungere un nuovo strumento.
Consiste nel togliere un passaggio che non serve più.
FAQ
La semplicità del processo conta più della commissione nella scelta di una compagnia?
Non è possibile generalizzarlo. Nel campione statunitense Ivans 2026 la semplicità della quotazione risulta un driver di placement molto rilevante e supera nettamente la commissione. Questo non dimostra che accada nello stesso modo in Italia o in tutti i canali distributivi. Il segnale interessante è un altro: quando più carrier sono competitivi, la qualità del workflow può diventare uno degli elementi utilizzati dall’intermediario per decidere dove collocare il business.
Che cosa si intende per frizione operativa nella distribuzione assicurativa?
È il lavoro aggiuntivo richiesto al distributore per completare un processo senza che tale lavoro aumenti il valore per il cliente: reinserimenti di informazioni già disponibili, passaggi ridondanti, ricerche, attese o correzioni evitabili. Non tutta la complessità è frizione: controlli, compliance e attività necessarie alla corretta gestione del rischio restano essenziali. Il tema è eliminare la complessità che non produce valore.
Perché l’esperienza dell’intermediario dovrebbe essere considerata anche un KPI commerciale?
Perché, quando il distributore dispone di alternative, un’esperienza operativa più difficile può influenzare l’allocazione del business. Misurare soltanto la soddisfazione della rete rischia quindi di fornire una visione incompleta. La prospettiva manageriale più utile consiste nel collegare esperienza operativa e comportamento commerciale, verificando se la complessità del processo contribuisce nel tempo a favorire o ostacolare l’utilizzo della compagnia.
Fonti principali
- Ivans — 2026 Carrier-Agency Connection Report Sneak Preview
- Ivans — 2024 Insurance Agency-Carrier Connectivity Trends
- Ivans — 2025 Insurance Agency-Carrier Connectivity Trends
- IVASS — Relazione sull’attività svolta dall’Istituto nell’anno 2025
- Intelligent Insurer — Cumbersome carrier tech is actively driving independent agents away: Ivans, 25 agosto 2026