Se una parte crescente del lavoro assicurativo può essere resa più veloce dall’intelligenza artificiale, la domanda manageriale non è soltanto quanta tecnologia introdurre. È che cosa dobbiamo allenare nelle persone perché quella tecnologia migliori, e non impoverisca, la qualità della consulenza.
Il punto è meno teorico di quanto sembri. Nell’aprile 2026 EIOPA ha indicato che il 65% delle imprese assicurative coinvolte nella propria survey europea stava già utilizzando sistemi di Generative AI. La maggior parte dei casi d’uso era ancora in fase di proof of concept e concentrata su applicazioni di back office o sistemi “assistiti”, cioè con supervisione umana. Ma la direzione è chiara: pricing, underwriting, gestione dei sinistri e interazione con il cliente sono già territori toccati dall’AI.
Il quadro italiano richiede però una lettura più prudente. IVASS, parlando nel 2025 dell’impatto dell’AI sull’intermediazione, osservava che nelle reti distributive — con l’eccezione dei grandi broker — molti sviluppi erano ancora sperimentali. Nello stesso intervento sottolineava un aspetto decisivo: la tecnologia può automatizzare comunicazione, marketing e attività amministrative, ma proprio per questo può liberare tempo per le attività strategiche e per la qualità della relazione con il cliente.
Questa distinzione è importante. Non siamo davanti a una sostituzione lineare tra tecnologia e persone. Siamo davanti a una redistribuzione del lavoro.
E quando cambia il lavoro, deve cambiare anche il modo in cui sviluppiamo le reti.
L’AI non elimina la consulenza: alza l’asticella di ciò che deve fare
Una parte del valore tradizionalmente attribuito all’intermediario nasceva anche dalla disponibilità di informazioni, dalla capacità di orientarsi tra prodotti complessi e dal tempo necessario per compiere attività operative che il cliente non era in grado di svolgere autonomamente.
Molte di queste attività possono essere progressivamente accelerate: recuperare informazioni, confrontare documenti, sintetizzare condizioni, preparare una prima analisi, organizzare un follow-up, produrre una bozza di comunicazione o supportare un workflow.
Questo non rende irrilevante il consulente. Rende però meno differenziante il semplice possesso dell’informazione.
Il valore si sposta verso ciò che richiede comprensione del contesto, capacità di fare domande, gestione dell’incertezza, lettura delle priorità, spiegazione dei trade-off, responsabilità della raccomandazione e qualità della relazione.
È la stessa logica che ho già affrontato parlando di vendita consulenziale che non parte dal prodotto: se la proposta arriva prima della diagnosi, la consulenza si riduce a una presentazione ben confezionata.
Con l’AI questo rischio aumenta. Una risposta tecnicamente corretta e linguisticamente impeccabile può arrivare in pochi secondi. La domanda diventa allora: chi aiuta il cliente a capire se quella risposta è davvero pertinente alla sua situazione?
Il rischio è formare le reti per il lavoro di ieri
Per anni la formazione assicurativa ha avuto, comprensibilmente, un forte baricentro su prodotto, normativa, procedure e tecniche commerciali. Sono competenze che restano necessarie.
Ma se l’AI entra progressivamente nei processi, una parte della conoscenza operativa può diventare più facilmente accessibile nel momento stesso in cui serve. Questo sposta il problema dalla sola disponibilità della conoscenza alla capacità di usarla bene.
Un responsabile di rete dovrebbe quindi chiedersi non soltanto:
“Le persone conoscono il prodotto?”
ma anche:
“Sanno riconoscere quando quel prodotto non è la risposta?”
Non soltanto:
“Sanno spiegare le caratteristiche?”
ma:
“Sanno capire che cosa il cliente sta realmente cercando di proteggere?”
Non soltanto:
“Sanno utilizzare gli strumenti digitali?”
ma:
“Sanno valutare criticamente ciò che gli strumenti suggeriscono?”
È qui che le soft skill smettono di essere un completamento “relazionale” della competenza tecnica. Diventano una parte della competenza professionale necessaria per usare bene la tecnica.
Perché il Coaching Assicurativo è un metodo, non un corso
È da questa esigenza che nasce il Coaching Assicurativo, metodo che ho sviluppato all’interno di CNP Assurances per accompagnare l’evoluzione delle reti dalla logica di prodotto a una consulenza più consapevole.
Oggi lo descrivo attraverso quattro dimensioni strettamente collegate — linguaggio, bisogni, relazione e metodo — perché la qualità consulenziale non dipende da una singola tecnica, ma dalla coerenza tra ciò che la rete comprende, domanda, racconta e fa nel lavoro quotidiano.
Il programma ha avuto nel tempo diverse declinazioni con le banche partner. Le iniziative rese pubbliche da CNP Assurances descrivono un impianto che combina formazione, sviluppo delle competenze consulenziali, attività esperienziali e affiancamento, fino a momenti di coaching one-to-one. Non è quindi una semplice aula aggiunta al piano formativo: è un percorso che prova a collegare conoscenza, comportamento e lavoro reale.
Questa distinzione diventa ancora più importante nell’era dell’AI.
Se lo strumento cambia rapidamente, non possiamo pensare che una giornata di formazione annuale renda una rete “pronta”. La competenza deve essere aggiornata, osservata, esercitata e corretta nel tempo.
Il Coaching Assicurativo, in questa prospettiva, non serve a insegnare alle persone a essere più persuasive. Serve a farle diventare più capaci di leggere una situazione, ascoltare, formulare domande, spiegare con chiarezza, riconoscere i propri automatismi e trasformare feedback ed esperienza in comportamenti migliori.
È un percorso di sviluppo continuo perché continuo è il cambiamento che le persone devono governare.
Il comportamento cambia quando entra nel lavoro reale
La difficoltà delle reti commerciali raramente consiste nel non aver mai sentito parlare di ascolto attivo, empatia o centralità del cliente.
Il problema è trasformare questi principi in comportamento quando ci sono obiettivi, tempi stretti, pressione, abitudini consolidate e conversazioni imprevedibili.
In quelle condizioni è facile tornare al copione conosciuto: presentare presto la soluzione, fare domande che confermano un’ipotesi già costruita, usare il tecnicismo come scorciatoia o interpretare ogni incontro come un’occasione da convertire.
Per questo un modello di sviluppo efficace deve creare cicli ripetuti di osservazione, pratica, feedback e nuova pratica.
La formazione trasferisce contenuti. Il coaching lavora anche su ciò che accade quando quei contenuti incontrano la realtà.
Il punto è particolarmente rilevante per manager e responsabili di rete. Se il Coaching Assicurativo diventa soltanto un’attività affidata al formatore, rischia di rimanere ai margini del modello commerciale. Se invece entra nei rituali manageriali — affiancamenti, feedback, one-to-one, debrief delle conversazioni, analisi dei casi — può diventare parte del modo in cui la rete impara.
L’AI può aiutare anche il coaching, ma non sostituirlo
L’intelligenza artificiale può essere utile anche nello sviluppo delle competenze.
Può simulare conversazioni, generare scenari, aiutare a preparare domande, proporre esercitazioni differenziate, supportare il debrief di una situazione o rendere più frequente la pratica. In contesti adeguatamente governati, può anche aiutare a individuare pattern ricorrenti nelle conversazioni e offrire feedback preliminari.
Ma qui serve la stessa prudenza che EIOPA richiama per l’uso dell’AI nel settore: qualità dei dati, trasparenza, supervisione umana, sicurezza e capacità di comprendere limiti ed errori dei sistemi.
Un modello può segnalare che una domanda è chiusa. Può suggerire una formulazione alternativa. Può simulare l’obiezione di un cliente.
Non conosce però automaticamente la cultura della rete, la storia professionale della persona, il clima del team, la pressione che sta vivendo, la relazione con il proprio manager o il significato che quella conversazione assume in quel particolare contesto.
Per questo vedo l’AI come un moltiplicatore della pratica, non come il sostituto della relazione di coaching.
Che cosa dovrebbero misurare i responsabili di rete
Se consideriamo il Coaching Assicurativo un percorso continuativo, anche la misurazione dovrebbe essere coerente.
Non sarebbe serio promettere automaticamente più vendite o maggiore retention come conseguenza diretta di un percorso di coaching. Questi risultati dipendono da molte variabili: prodotto, prezzo, servizio, qualità del portafoglio, modello distributivo, incentivi, concorrenza e contesto economico.
Possiamo però osservare ciò che il coaching dovrebbe cambiare più direttamente: i comportamenti.
Per esempio, la qualità delle domande poste al cliente, la capacità di far emergere il bisogno prima di presentare una soluzione, la chiarezza con cui vengono spiegati limiti e alternative, la qualità del follow-up, la capacità di gestire un “non ora” senza trasformarlo in fallimento, oppure il modo in cui viene utilizzato un suggerimento prodotto dall’AI.
È coerente anche con un principio più ampio: semplificare non significa banalizzare. Una rete più efficace non è quella che rende tutto facile a parole, ma quella che rende la complessità comprensibile senza nasconderla.
Se poi questi comportamenti producono effetti su soddisfazione, persistenza, qualità del business o produttività, quei risultati possono essere analizzati. Ma vengono dopo.
La vera trasformazione non è digitale: è organizzativa
L’AI può automatizzare parti del lavoro assicurativo. Può rendere più veloci processi, analisi e interazioni. Può ampliare la capacità di una rete di gestire informazioni e clienti.
Ma il vantaggio non nasce automaticamente dall’adozione dello strumento.
Nasce da come l’organizzazione ridisegna ruoli, responsabilità e competenze intorno a quello strumento.
Per i manager delle reti la domanda quindi non dovrebbe essere soltanto: “Come portiamo l’AI alle persone?”
Dovrebbe diventare: “Come facciamo crescere le persone perché sappiano creare più valore proprio mentre l’AI rende molte attività più semplici?”
È qui che colloco il Coaching Assicurativo.
Non come antidoto alla tecnologia e nemmeno come celebrazione romantica della componente umana.
Come metodo per trasformare una maggiore capacità tecnologica in una maggiore qualità consulenziale.
Perché il futuro delle reti non si giocherà nella scelta tra intelligenza artificiale e intelligenza umana. Si giocherà nella capacità di organizzare bene il lavoro tra le due.
Fonti principali
- EIOPA — Supervising innovation in insurance: navigating new risks, new technologies, new data for the benefit of society, 15 aprile 2026.
- IVASS — Intelligenza artificiale e intermediazione assicurativa, intervento di Stefano De Polis, 11 aprile 2025.
- CNP Assurances — Coaching Assicurativo “We Change” per Cassa di Risparmio di Orvieto, 30 settembre 2024.
Che cos’è il Coaching Assicurativo?
È un metodo di sviluppo delle reti che lavora sulla qualità della conversazione assicurativa attraverso linguaggio, lettura dei bisogni, relazione e metodo. Non coincide con la formazione di prodotto né con tecniche di chiusura commerciale: punta a trasformare competenze e feedback in comportamenti osservabili e ripetibili.
Perché il Coaching Assicurativo diventa più rilevante con l’intelligenza artificiale?
Perché l’AI può rendere più rapide molte attività informative, amministrative e di supporto. Questo sposta il valore della rete verso capacità come diagnosi del bisogno, giudizio, ascolto, spiegazione dei trade-off e uso critico degli strumenti. Sono competenze che richiedono pratica e sviluppo continuo, non soltanto trasferimento di contenuti.
L’AI può sostituire il coaching delle reti commerciali?
Può ampliare la pratica attraverso simulazioni, scenari, preparazione delle conversazioni e feedback preliminari, ma non sostituisce automaticamente la lettura del contesto professionale, la responsabilità manageriale e la relazione di sviluppo. Va utilizzata con adeguati presìdi di governance, sicurezza, qualità dei dati e supervisione umana.