Conosciamo bene un prodotto. Conosciamo il problema a cui risponde. Il cliente pronuncia una frase che ci sembra familiare e, quasi senza accorgercene, abbiamo già in mente la soluzione.
È competenza. Ma può diventare anche una scorciatoia.
Il punto non è demonizzare l’esperienza né immaginare una consulenza fatta soltanto di domande. Un professionista deve conoscere le soluzioni, saperle spiegare e, quando è appropriato, formulare una raccomandazione.
Il rischio nasce prima: quando la familiarità con un problema e con il prodotto che siamo abituati ad associare a quel problema ci fa smettere troppo presto di essere curiosi.
Quando il desiderio di aiutare anticipa la comprensione
La riflessione mi è tornata leggendo Ferite e copioni di Erika Casazza.
Nel suo articolo, dedicato ai giochi relazionali nell’Analisi Transazionale, compare anche il ruolo del “Salvatore”: chi tende a intervenire per aiutare l’altro e a rendersi necessario.
Non credo abbia senso trasferire questa categoria psicologica ai consulenti assicurativi. Sarebbe una semplificazione e, soprattutto, non sarebbe supportata da evidenze specifiche sul nostro settore.
Ma come lente narrativa apre una domanda utile:
può accadere che proprio il desiderio di essere utili ci porti a risolvere troppo presto il problema dell’altro?
Il Drama Triangle di Stephen Karpman, introdotto nel 1968 nell’ambito dell’Analisi Transazionale, comprende i ruoli di Vittima, Persecutore e Salvatore. Non è un modello della vendita assicurativa e non va utilizzato per classificare i consulenti. Qui mi interessa soltanto il punto di partenza della domanda: aiutare e sostituirsi non sono la stessa cosa. Fonte originaria.
Il riflesso di “mettere le cose a posto”
Un concetto sviluppato in un ambito diverso offre una lente ancora più interessante.
Nel Motivational Interviewing, Miller e Rollnick parlano di righting reflex: il naturale impulso a vedere qualcosa che non va e volerlo rapidamente “mettere a posto” per l’altra persona.
Il CDC lo descrive come il desiderio di correggere ciò che sembra sbagliato e indirizzare prontamente la persona verso un percorso migliore. Anche il TIP 35 di SAMHSA osserva che questo impulso, spesso nato dal desiderio di aiutare, può rendere il professionista eccessivamente direttivo.
Il Motivational Interviewing nasce in ambito sanitario e comportamentale. Non dimostra che lo stesso meccanismo produca gli stessi effetti nella consulenza assicurativa. Sarebbe scorretto sostenerlo.
Ma il parallelo professionale è interessante: quante volte, riconoscendo un problema che conosciamo bene, sentiamo di avere già anche la risposta?
La familiarità con il prodotto può diventare una scorciatoia
Nella formazione delle reti osservo spesso una dinamica molto concreta.
I prodotti che i consulenti conoscono meglio sono anche quelli per i quali riescono più facilmente a riconoscere il bisogno.
La protezione collegata a un finanziamento è un esempio intuitivo. Il finanziamento è un prodotto bancario familiare: se ne conoscono struttura, rischi e passaggi. Di conseguenza, anche le esigenze di protezione collegate risultano più facili da riconoscere e affrontare.
Quando invece ci spostiamo verso rischi meno frequentati nella conversazione quotidiana — casa, responsabilità civile, salute — il percorso può diventare meno automatico.
Ed è proprio qui che emerge un problema più generale:
conoscere bene una soluzione può portarci a vedere il problema attraverso la soluzione che già conosciamo.
Prendiamo, in termini generali, la protezione delle spese sanitarie.
Un cliente può esprimere il desiderio di proteggersi dai costi legati alla salute. Da questa frase potremmo concludere rapidamente che cerchi la copertura più ampia possibile.
Ma non necessariamente è così.
Potrebbe essere disposto a sostenere autonomamente le spese correnti e preoccuparsi soprattutto degli eventi economicamente più impegnativi. Potrebbe avere una diversa propensione al rischio, una diversa capacità di assorbimento finanziario, priorità differenti.
Non sto suggerendo quale prodotto sia corretto: il punto è esattamente l’opposto.
La stessa frase iniziale può nascondere esigenze diverse. Se la soluzione entra troppo presto nella conversazione, rischia di guidare le domande successive invece di esserne la conseguenza.
È il passo successivo rispetto a un principio già affrontato nell’Osservatorio: una buona consulenza non parte dal prodotto. Qui la domanda è diversa: che cosa succede quando crediamo di avere già compreso abbastanza e trasformiamo troppo presto l’ipotesi in soluzione?
Ascoltare non significa soltanto sentire
Da coach, sono poco attratto dall’idea di “interpretare” il cliente.
L’interpretazione può diventare facilmente supposizione.
Uso spesso una frase molto semplice:
la supposizione è la madre di tutte le sconfitte.
Per questo preferisco parlare di ascolto, una delle competenze che diventano centrali nel Coaching Assicurativo. Non di ascolto come atteggiamento genericamente empatico, ma come capacità professionale di prestare attenzione alle parole utilizzate dalla persona, fare le domande che servono e verificare di avere compreso prima di arrivare a una conclusione.
C’è una differenza sostanziale tra sentire una frase e comprenderne il significato per quella persona.
“Voglio proteggere la mia famiglia.”
“Mi preoccupano le spese sanitarie.”
“Vorrei essere tranquillo con la casa.”
Sono frasi che ci sembrano immediatamente chiare.
Ma proprio perché ci sembrano chiare rischiano di essere pericolose.
Il consulente esperto riconosce subito un pattern. La qualità della consulenza si misura anche nella capacità di non trasformare quel pattern in un verdetto.
L’esperienza accelera la formulazione delle ipotesi. Non dovrebbe accelerare allo stesso modo la conclusione.
Una raccomandazione serve. Ma deve arrivare al momento giusto
Questo non significa trasformare il consulente in un osservatore neutrale che fa domande all’infinito e non prende mai posizione.
La stessa Insurance Distribution Directive tiene insieme le due dimensioni.
L’articolo 20 stabilisce che, prima della conclusione del contratto, il distributore debba individuare richieste ed esigenze sulla base delle informazioni ottenute dal cliente e fornire informazioni comprensibili che gli consentano di prendere una decisione informata. Quando viene prestata consulenza, deve essere fornita una raccomandazione personalizzata che spieghi perché un determinato prodotto risponde meglio a quelle richieste ed esigenze.
L’articolo 17 aggiunge un principio altrettanto importante: il distributore deve agire onestamente, equamente e professionalmente nel migliore interesse del cliente. Testo della direttiva.
Quindi non esiste una contrapposizione tra ascolto e competenza tecnica. E nemmeno tra ascolto e raccomandazione.
Il consulente deve arrivare a una proposta quando è il momento di farlo.
Il problema è arrivarci quando abbiamo soltanto riconosciuto qualcosa di familiare e non abbiamo ancora compreso abbastanza.
Non sostituirsi al cliente non significa abbandonarlo alla scelta. Significa utilizzare la propria competenza senza permettere che la competenza chiuda prematuramente la conversazione. È un punto che si collega direttamente al tema dell’autonomia decisionale del cliente.
Nei role play alleniamo anche la capacità di trattenere una risposta?
Qui vedo una conseguenza diretta per la formazione commerciale.
Nei role play siamo abituati a osservare molte cose: conoscenza tecnica, completezza della presentazione, qualità delle domande, gestione delle obiezioni, capacità di proposta e chiusura.
Sono tutte dimensioni utili. Sarebbe sbagliato negarlo.
Ma se la valutazione premia soprattutto la rapidità con cui il consulente riconosce un bisogno e arriva a una soluzione, rischiamo di allenare esattamente il comportamento che vorremmo evitare.
La critica, quindi, non è alla capacità di proposta né all’efficacia commerciale.
È a un modello formativo che considera la velocità della soluzione un indicatore di qualità anche quando non ha verificato la qualità della comprensione.
Nei role play aggiungerei una domanda diversa:
dopo aver pensato di avere capito, il consulente ha continuato a esplorare?
Non ne farei un KPI di secondi o di numero di domande. Sarebbe una nuova meccanizzazione del processo.
Lo userei come domanda di coaching.
Un comportamento da allenare potrebbe essere questo:
formulare un’ipotesi senza innamorarsene.
Significa riconoscere il valore dell’esperienza. Il consulente esperto deve riuscire a vedere prima alcune connessioni. Ma deve anche essere disposto a mettere alla prova la propria prima lettura, fare una domanda in più quando serve e, soprattutto, ascoltare davvero la risposta.
Competenza e autonomia possono stare insieme
Anche il modello di Shared Decision Making sviluppato in medicina da Elwyn e colleghi offre, con tutte le cautele di trasferibilità, un principio utile.
Il modello distingue fra team talk, option talk e decision talk: collaborazione, confronto delle alternative e decisione. L’obiettivo è arrivare a scelte coerenti con le preferenze informate della persona, senza rinunciare all’esperienza del professionista. Fonte BMJ.
È un modello sanitario, non una metodologia assicurativa. Non propongo di importarlo nelle reti.
Mi interessa però il principio:
l’expertise professionale e l’autonomia della persona non sono alternative.
Un consulente non crea valore quando rinuncia alla propria competenza.
Lo crea quando mette quella competenza al servizio di una comprensione migliore, invece di usarla per sostituire troppo presto la propria risposta alla domanda del cliente.
È anche uno dei principi che considero centrali nel Coaching Assicurativo: non insegnare semplicemente che cosa dire, ma allenare il modo in cui si ascolta, si verifica e si decide quando è il momento di portare una soluzione nella conversazione.
Il consulente esperto non ha meno risposte. Ha più curiosità
Forse il paradosso è proprio questo.
Più conosciamo un prodotto, più facilmente riconosciamo il problema a cui può rispondere.
Ed è un vantaggio.
Ma più velocemente riconosciamo quel problema, più dobbiamo proteggerci dal rischio di confondere ciò che ci sembra familiare con ciò che abbiamo realmente compreso.
Un buon consulente non è quello che non ha soluzioni.
È quello che sa abbastanza da formulare rapidamente un’ipotesi e rimane abbastanza curioso da verificarla prima di trasformarla in una proposta.
Perché la soluzione tecnicamente corretta può arrivare nel momento sbagliato.
E se arriviamo alla risposta prima di avere compreso davvero la persona, la domanda non è soltanto se abbiamo proposto un buon prodotto.
La domanda è:
possiamo essere certi di avere fatto una buona consulenza?
Fonti principali
- Erika Casazza, “Ferite e copioni”.
- Stephen B. Karpman, “Fairy Tales and Script Drama Analysis”, 1968.
- CDC, “Resist the Righting Reflex” e SAMHSA, TIP 35.
- Directive (EU) 2016/97 — Insurance Distribution Directive, artt. 17 e 20.
- Elwyn et al., “A three-talk model for shared decision making”, BMJ 2017;359:j4891.
FAQ
Qual è il rischio di conoscere molto bene un prodotto assicurativo?
La conoscenza del prodotto è un vantaggio, ma può diventare una scorciatoia se porta il consulente ad associare immediatamente un problema a una soluzione senza verificare sufficientemente il bisogno specifico del cliente.
Ascoltare di più significa evitare di formulare una raccomandazione?
No. Una buona consulenza deve poter arrivare a una raccomandazione quando appropriato. Il punto è fare in modo che la proposta sia conseguenza della comprensione del cliente e non della semplice familiarità del consulente con una soluzione.
Come si può allenare questo comportamento nella formazione commerciale?
Nei role play si può osservare non soltanto la correttezza della proposta, ma anche ciò che accade dopo che il consulente pensa di avere riconosciuto il bisogno: continua a verificare la propria ipotesi oppure passa immediatamente alla soluzione? L’obiettivo non è rallentare artificialmente la conversazione, ma allenare la capacità di formulare un’ipotesi senza innamorarsene.